Isabelle Dequidt

BRIT HOTEL TOUQUET-PARIS-PLAGE

Aujourd’hui nous partons au Touquet-Paris-Plage rencontrer Isabelle Dequidt, directrice générale du Brit Hotel LE 940. Elle a accepté de présenter son parcours et son établissement, qui a intégré le réseau Brit Hotel le 1er janvier 2023.

Pouvez-vous présenter votre parcours ? Comment en êtes-vous venus à gérer votre propre hôtel près du Touquet ?

J’ai un parcours pour le moins mouvementé ! Tout commence avec ma mère, qui s’occupait des banquets de mariages et de communions comme cuisinière indépendante lorsque j’étais jeune. Elle m’a transmis la passion du goût, et l’envie de faire plaisir. C’est donc tout naturellement que je me suis lancée dans ce qu’on appelait en 1984 un BTH option Cuisine, au Lycée Hôtelier du Touquet Paris-Plage, avant d’obtenir un CETS en hygiène alimentaire à l’Institut Pasteur de Lille. Objectif : ouvrir mon propre restaurant.
Après quelques expériences en restauration, c’est finalement une amie qui travaillait dans l’hôtellerie qui m’a poussé à postuler à un poste d’assistante de direction dans un groupe hôtelier situé à Marne-la-Vallée. À partir de là, j’ai enchaîné les boulots dans différents hôtels de l’enseigne comme à Vitrolles près de Marseille ou encore à Brest, avant de finalement ouvrir mon propre hôtel de 49 chambres en 1991 à Saint-Quentin dans l’Aisne. Je n’avais que 22 ans ! L’établissement tournait très bien, alors au bout d’une année et demie, l’enseigne m’a confié un hôtel de 70 chambres à Villepinte.
En 1999, alors que je gérais un hôtel de 75 chambres à Montreuil-sous-Bois, j’ai été sollicitée pour devenir formatrice informatique et former les directeurs et adjoint(e)s de direction de l’ensemble du réseau sur le nouveau système informatique. Mon établissement était alors pilote dans la mise en place du nouveau système informatique du réseau, et son intégration s’était très bien passée. Ça paraît trivial aujourd’hui, mais on craignait beaucoup à l’époque le « Bug informatique de l’an 2000 »… Là encore ça s’est très bien passé, on m’a donc nommée Chargée de mission pour la gestion des transitions (ouvertures, reprises, changements de propriétaires, etc) pour l’ensemble du réseau, soit 120 unités à l’époque.
En 2002 est créé un service dédié aux audits qualité et exploitation dans lequel on me propose un poste d’auditrice. Pendant plusieurs années, j’ai ainsi géré des audits dans toute la France et mis en place de nombreux outils au sein d’un environnement multi-marques. Mais le terrain me manquait, j’avais envie de revenir à ma passion première : l’accueil, le service… En plus de cela, le groupe hôtelier dans lequel je travaillais a été racheté, un événement qui a provoqué beaucoup de changements. In fine, je ne m’y retrouvais plus. En 2008, nous décidons avec mon mari de sauter le pas et de faire l’acquisition de notre propre hôtel, avec tout de même la promesse du groupe d’apposer son enseigne sur notre établissement. Après un peu plus d’un an de recherche, c’est chose faite ! En 2009, nous rachetons un hôtel près du Touquet Paris-Plage, là où tout à commencé pour moi. La boucle est bouclée ! L’établissement étant vieillissant, il a nécessité de notre part d’importants investissements pour refaire les chambres, les salles de bains, les couloirs, les extérieurs, etc. Une fois les travaux effectués et l’enseigne posée, l’aventure pouvait (re)commencer.

Vous avez intégré Brit Hotel en 2023. Qu’est-ce qui vous a mené à intégrer le réseau breton ?

Comme je le disais précédemment, nous étions jusque-là franchisés au sein d’un grand groupe hôtelier depuis 2009. Mais lorsque ce groupe a été racheté pour des investisseurs étrangers, les choses ont très rapidement changé. L’esprit du groupe, la qualité de l’accompagnement, les relations avec la maison-mère ont évolué de sorte que les process et les outils n’étaient plus adaptés à nos besoins. Je vous donne un exemple concret : le groupe a référencé notre établissement sur plusieurs dizaines d’OTA situés en Asie en lui donnant un positionnement à la limite du « luxe ». Cela représentait un potentiel énorme en termes de visibilité et de réservations, mais un potentiel totalement hors de propos au vu de nos besoins, de notre positionnement terrain et de nos prestations.
Finalement, nous avions l’impression d’être dépossédés de notre hôtel… Certes, le groupe possédait une impressionnante force de frappe, capable de nous soutenir en toutes circonstances. Mais nous n’étions pas disposés à sacrifier notre identité pour en bénéficier.
Lorsque Brit Hotel Développement nous a contacté en avril 2022, nous étions donc ouverts à la discussion. Nous avions déjà rencontré d’autres partenaires potentiels, mais sans jamais trouver ce que nous recherchions : le retour à l’indépendance, l’esprit familial, un accompagnement personnalisé… Avec Brit Hotel, nous avons retrouvé l’esprit familial qui nous manquait tant. Finalement, les équipes de Brit Hotel nous ont présenté un projet d’accompagnement sur mesure, parfaitement dimensionné à notre établissement et adapté à nos besoins, qui a su emporter notre adhésion.

Comment ça se passe quand on change de groupe hôtelier ? C’est une évolution radicale de méthodes et d’outils, ou est-ce un changement plus fluide ?

En ce qui nous concerne, ce fut un changement pour le moins radical. Mais après 32 ans dans le même groupe hôtelier… Tout changement est radical !
Tout d’abord, nous avons changé de statut en intégrant le réseau Brit Hotel. Auparavant franchisés, nous sommes aujourd’hui hôteliers indépendants, sous licence de marque. Cette subtilité juridique a des conséquences importantes. En devenant indépendants, nous reprenons la main sur la gestion de notre établissement et retrouvons à fortiori notre autonomie décisionnelle. C’était notre vœu que de retrouver les rênes de notre hôtel. Mais c’est toujours étrange de s’entendre dire « à vous de décider » après 30 ans de franchise !
Dans l’exploitation, les changements les plus notables ont eu lieu de manière assez évidente au niveau des outils et des process. Nous avons dû remplacer les enseignes et la PLV, changer de contrat internet mais aussi de logiciel PMS. Ça peut paraître anodin, mais les conséquences terrain ont été importantes pour nous. Premièrement, le PMS préconisé par Brit Hotel est beaucoup plus simple d’utilisation que celui imposé par notre ancienne enseigne. Il est peut-être moins complet, mais il convient parfaitement à un hôtel de 50 chambres en province. Ensuite, nous nous sommes rendus compte que Brit Hotel propose une palette d’outils beaucoup plus complète que nombre de chaînes intégrées ; Je pense notamment aux plateformes web dédiées aux séjours en groupe ou à la réservation de salles de séminaire, qui sont très performantes et particulièrement simples d’utilisation. Par ailleurs, ces outils sont tellement intuitifs que la période de formation du personnel à ces outils a été très largement réduite.
Mais le changement le plus important, celui que nous attentions le plus, se joue surtout au niveau des relations avec la centrale. Brit Hotel est un réseau qui monte, mais qui conserve encore son esprit familial. Ce qui signifie que pour toute question, nous avons à la centrale un interlocuteur bien identifié, et qui répond de manière réactive. C’est un véritable bonheur que de retrouver cela !

Et si c’était à refaire ?

Nous nous y serions pris plus vite !
Le gap semble immense lorsque l’on remet des années de travail en cause pour changer complètement d’identité, mais aussi de fonctionnement et d’outils. Donc il y a une barrière mentale importante à ne pas négliger quand on veut franchir le pas. En prime, il faut s’y prendre au bon moment, et bien étudier l’impact financier d’un tel changement. Notre contrat auprès de notre ancienne enseigne n’était pas arrivé à son terme, nous savions donc qu’en partant en 2023, nous aurions une facture importante en conséquence. Mais nous avons bien étudié la proposition de Brit Hotel : in fine, on s’y retrouve !

Vous êtes propriétaire et gérante de votre établissement : en quoi consiste votre travail dans l’exploitation ? J’imagine que vous n’avez pas de journée type ?

Effectivement, la journée type n’existe pas dans l’hôtellerie. Gérer un hôtel-restaurant de 50 chambres et 65 couverts nécessite d’être couteau-suisse, et les deux années de COVID-19 ont exacerbé ce fait. À l’instar de nombreux collègues hôteliers-restaurateurs, nous avons perdu beaucoup de personnel pendant cette crise, qu’il a été difficile de remplacer. Lorsque le tourisme a repris, on courait vraiment dans tous les sens ! En conséquence, environ 90% de mon temps de travail était il y a peu encore dédié à la réception des clients de l’hôtel et au service en salle de notre restaurant. Le peu de temps qu’il me restait était dévolu aux tâches administratives comme la comptabilité, la gestion des commandes, les fiches de paye, etc. Et puis nous sommes finalement parvenus à (re)compléter notre équipe de 14 personnes. J’ai notamment recruté une adjointe qui m’apporte aujourd’hui un vrai souffle sur la partie réception. Pour répondre à votre question, aujourd’hui ma journée type se déroule plus ou moins ainsi :
Le matin, je commence par la réception pour m’assurer que tout se passe bien. Puis je fais le tour de mes différentes équipes pour faire passer d’éventuelles consignes et messages, et je termine ma tournée en allant saluer les clients au restaurant. Grâce à mon équipe au complet, je peux enfin accorder du temps à mes clients ! Puis je termine la matinée avec la comptabilité, les factures et les commandes.
L’après-midi, je redeviens le fameux couteau-suisse : j’accueille les clients à la réception, j’aide mes équipes en restauration en fonction de l’activité et je gère les différents problèmes qui peuvent survenir à tout moment dans un hôtel : fuite d’eau, porte bloquée, ou n’importe quoi d’autre qui nécessite que quelqu’un s’en occupe… Il faut vraiment savoir tout faire, et c’est en partie ce qui fait le charme de notre métier !

2022 a été une année de reprise économique pour l’hôtellerie française après la crise sanitaire. Comment avez-vous vécu le rebond du tourisme et la reprise des déplacements professionnels ?

Pendant les deux années de crise sanitaire, nous avons réussi à maintenir l’activité, grâce notamment à un contrat institutionnel avec la gendarmerie qui nous a permis de rester ouverts. Nous n’avons donc fermé que trois mois, et sommes ainsi parvenus à payer l’ensemble de nos salariés à 100% ! Certes on ne travaillait pas aussi bien qu’en temps « normal », mais nous avons pu traverser cette période complexe en restant solides.
En revanche, comme je le disais en amont, nous avons perdu beaucoup de bon personnel, pour des raisons multiples. Il faut regarder la vérité en face : les bons éléments qui avaient de l’expérience en hôtellerie-restauration se sont rendus compte que leurs profils avaient une vraie valeur ajoutée dans d’autres secteurs d’activités, qui proposent en outre un rythme de travail et un équilibre personnel/professionnel plus flexibles. Cette situation sociale a eu un impact lorsque l’activité a repris en 2022 : nous avons retrouvé les performances de 2019 (avant la crise sanitaire), mais avec une équipe réduite ou en tous cas moins formée.
Aujourd’hui, nous avons réussi à remplacer les départs. Mais on sent les résistances des candidats (et notamment des plus jeunes) à s’engager dans des métiers qui manquent d’attractivité : travail les week-ends, horaires décalés, pénibilité de certaines tâches… Pour les attirer et les convaincre de travailler dans notre établissement, nous faisons ce que nous pouvons pour redorer le blason de nos métiers, par exemple en proposant un logement et un week-end de repos par mois. Mais l’hôtellerie-restauration souffre d’un véritable déficit d’image depuis déjà plusieurs années, et la pente sera peut-être longue à remonter.

Quels sont les projets futurs pour le Brit Hotel Le Touquet-Étaples ? (ou tout simplement quelles sont vos envies, vos idées pour votre établissement) ?

Actualité oblige, nos investissements sont majoritairement tournés vers l’énergie. Nous allons faire installer très prochainement des panneaux photovoltaïques pour repenser notre consommation et améliorer notre autonomie énergétique. Dans le même ordre d’idée de « se mettre au vert », nous investissons aussi pour améliorer l’expérience client proposée dans notre établissement. On sent bien que la société est dans un tournant. Si l’inflation et la crise de l’énergie nous poussent à repenser notre consommation énergétique, les voyageurs et leurs aspirations sociales et écologiques nous poussent à repenser notre activité. Et c’est tant mieux : en mai 2023, nous allons ainsi faire installer des bornes de recharge rapide à destination de nos clients équipés de véhicules électriques.
Mais l’enjeu est aussi commercial pour nous : le Touquet-Paris-Plage est une destination balnéaire de plus en plus plébiscitée. Pour preuve, pas moins de quatre hôtels ont ouvert dans les 12 derniers mois, et deux autres sont en prévision dans les mois à venir. De plus, on recense près de 2 000 AirBnB sur notre destination ! La concurrence est rude, il est donc primordial pour nous de nous démarquer avec des prestations modernes et un établissement en phase avec les attentes de nos clients.